Wolfgang Hinz-Rommel
Im Prozess der Globalisierung und der europäischen Einigung müssen Fachkräfte und Organisationen sich für Menschen aus anderen Kulturen öffnen lernen.
Interkulturelle Kompetenz ist kein Nischenthema mehr; es hat in viele gesellschaftliche Diskurse Eingang gefunden. Die Zukunftskommission des Landes Baden-Württemberg formuliert: ,,Aus der Tatsache, dass wir in einer Gesellschaft leben, welche von kultureller Vielfalt geprägt ist, ergibt sich die Notwendigkeit interkultureller Lernprozesse." (1) An diese Feststellung schließen sich mehrseitig Empfehlungen an Verantwortliche in Politik und Gesellschaft an.
Die eigentlich für alle in der Bundesrepublik lebenden Menschen bereitgestellten Dienstleistungen werden in sehr unterschiedlicher Weise in Anspruch genommen, und dies nicht nur aufgrund ihrer sozialen Lage, sondern ebenso wegen ihrer kulturellen und ethnischen Herkunft. Zur Schließung dieses Defizits hat sich in den vergangenen Jahrzehnten ein Netz von Hilfeangeboten vor allem in Trägerschaft der freien Wohlfahrtspflege herausgebildet.
Diese Spezialangebote genügen heute nicht mehr. Vielmehr ist es eine Herausforderung für alle sozialen Dienste, auch die Klientel der Migrantinnen und Migranten in den Blick zu bekommen und die Hilfeangebote für diese Zielgruppen zu überprüfen.
Interkulturelle und professionelle Handlungskompetenz müssen in ein vernünftiges Verhältnis zueinander gebracht werden. Erstere ist dabei nicht als ein Teil von Professionalität zu betrachten, sondern eher als eine Folie, die sich über ihre Bestandteile legt und neue Fragen aufwirft: Welche Auswirkungen hat ein unsicherer Aufenthaltsstatus auf das psychische Wohlbefinden? Welcher Erziehungsstil herrscht überwiegend beispielsweise in Russland, dem Herkunftsland der meisten Aussiedler? Sind unsere Beratungsmethoden mit ihrer Fixierung auf Sprache angemessen? Welche Missverständnisse können entstehen, wenn man nonverbale Elemente einer fremden Kultur nicht kennt, und wie kann dem begegnet werden? Welche Bedeutung haben ethnische Vereine, und wie kann man sie im Hilfeprozess beteiligen? Woran erkennen wir unsere eigene kulturelle Prägung als Helfende – und wie können wir deren Wirkungen einschätzen lernen? Diese und viele weitere Fragen warten auf Antworten.
Wenn bisher Fragen interkultureller Öffnung thematisiert wurden, ging es im Wesentlichen darum, die Zugangsbarrieren für Migrantinnen und Migranten zu sozialen Diensten und anderen Dienstleistungseinrichtungen zu entdecken und pragmatische Lösungen zu finden, um diese Situation zu verbessern. (2) Dabei wurde davon ausgegangen, dass es eigentlich nur am mangelnden Bewusstsein sowie an der mangelnden Professionalität der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter sowie der Trägerverantwortlichen liegt, wenn vieles nicht klappt. Würde das zur Verfügung stehende Werkzeug fachlich korrekt angewendet, so wäre das Problem im Großen und Ganzen beseitigt.
Dem ist leider nicht so. Die Erfahrungen aus Öffnungsprozessen in den vergangenen Jahren zeigen die Konturen eines größeren Problems, das allerdings auch nicht neu ist: Wie kann man generell Veränderungsprozesse in Institutionen und bei Menschen in Institutionen auslösen und verstetigen?
Interkulturelle Öffnung macht Arbeit. Trotz aller Beteuerungen, man müsse ,,das Interkulturelle" einfach nur mitdenken, zeigt sich in der Praxis ein anderes Bild. Die Thematik ist sperrig; sie fügt sich nicht bruchlos in den Alltag ein – und verlangt dadurch ein Mehr an Reflexion und Auseinandersetzung.
Nicht selten wird ein vermeintlicher Gegensatz von Professionalität und interkultureller Öffnung aufgebaut. Letztere würde von der konsequenten Anwendung des professionellen Handwerkszeugs der Sozialarbeit ablenken, sozusagen den Nebenwiderspruch dem Hauptwiderspruch überordnen. Diese Auffassung geht oftmals einher mit einer Praxis, die ethnische Unterschiede und deren Relevanz für sozialarbeiterisches Handeln in Frage stellt. In der Tat besteht die Gefahr, der Kategorie "Kultur" eine zu große Bedeutung beizumessen und so der Ethnisierung sozialer Probleme Vorschub zu leisten. Das Besondere der interkulturellen Kompetenz als Bestandteil professionellen Könnens muss deshalb in der Zukunft genau herausgearbeitet werden.
Manchmal werden Konflikte als interkulturelle definiert, obwohl sie es nicht sind, zumindest nicht im Kern. Wenn ein Altenpfleger von einer Patientin aufgrund seiner schwarzen Hautfarbe diskriminiert wird, kann dieser Konflikt natürlich eine interkulturelle Seite haben, aber in erster Linie erfordert er eine eindeutige Maßnahme, die den Mitarbeiter schützt und dabei auf seine fachliche Qualifikation abhebt. In der Folge sollten dann weitere Problemfacetten bearbeitet werden. Wenn aber der Schutz des Mitarbeiters ausbleibt, wird diskriminierenden Praktiken Vorschub geleistet.
Die Forderung, interkulturelle Öffnung müsse "von oben gewollt und von unten akzeptiert" werden, genügt nicht mehr. In mehreren Projekten, beispielsweise in Stuttgart und Frankfurt am Main, versuchte die obere Managementebene von Einrichtungsträgern das Thema an niedrigere Hierarchieebenen zu delegieren – implizit mit der Überzeugung, dass ,,die das nötiger haben". Die Leitung selbst meinte mit einem entsprechenden Beschluss genug getan zu haben. Ohne kontinuierliche Mitarbeit auch der Leitung ist ein Öffnungsprozess jedoch nicht durchhaltbar. Auf allen Ebenen muss Überzeugungsarbeit geleistet werden und die Einbindung von relevanten Akteuren gelingen.
Ein Problem besonderer Art stellt der sich nicht in ausreichendem Maße artikulierende Bedarf dar. Migrantinnen und Migranten fragen die angebotenen Dienstleistungen nicht stark genug nach. So wurde in Duisburg mir Mühe und Not eine türkische Wohngruppe konzeptionell in ein Altenpflegeheim integriert, aber es fanden sich zuerst keine Türken, die dort wohnen wollten. In Frankfurt am Main will ein Altenhilfeträger sich für Migrantinnen und Migranten öffnen und bietet unter anderem seine Räume Migrantengruppen an, aber es finden sich keine Interessenten. Manche Träger haben versucht, Migranten einzustellen, aber es gingen keine Bewerbungen ein.
Die Beispiele ließen sich lange fortsetzen. Solche Erfahrungen lösen Frustrationen aus bei denen, die sich auf den Weg gemacht haben oder machen wollen. Hat man sich in der Einschätzung der Problemlage getäuscht? Oder etwas falsch gemacht? Was die Ursachen auch sein mögen – in aller Regel ist der mangelnde Kontakt zu Migranten und ihren Einrichtungen entscheidend –, die Situation führt dazu, dass man unsicher wird und sich erst selbst, vielleicht zum wiederholten Mal überzeugen lassen will. Die Folge ist, dass abgewartet wird anstatt den Dingen auf den Grund zu gehen, beispielsweise durch eine gezielte Befragung bei Migranten und Migrantinnen im Umfeld der Einrichtung oder durch andere bewährte Instrumente der Bedarfsanalyse.
Die persönliche Einstellung des Einzelnen hat herausragende Bedeutung. Dieser Faktor ist bei Prozessen der interkulturellen Öffnung oft vernachlässigt worden, wohl auch in der Einsicht, dass damit schwieriges Terrain betreten werden muss. Es geht um Vorbehalte und Vorurteile, die zwar meistens unbewusst sind, sich aber dennoch auf das Handeln auswirken. So wurde in einer Einrichtung, die sich für Migrantinnen und Migranten öffnen wollte, erst nach einem langen und mühsamen Prozess klar, dass die beteiligten Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter Klienten aus der Türkei nicht mit einbeziehen wollten, weil diese ihnen ,,zu fremd" erschienen. In einer Beratungsstelle keimte ein Teamkonflikt auf, weil die zwei türkischen Mitarbeiter in den Pausen Türkisch miteinander sprachen und die Deutschen nicht mitreden konnten (ob sie es gewollt hätten, ist nicht gefragt worden; es ging ihnen eher darum, die Kontrolle zu behalten).
Solche grundsätzlichen Einstellungen gehen oft einher mit einer Unfähigkeit, die Probleme offen anzusprechen oder ihren Hintergrund überhaupt zu erkennen. Kristallisationspunkte bilden das Kopftuch oder Vorstellungen von Pünktlichkeit, also Dinge; bei denen es auf den ersten Blick klare, objektive Kriterien zu geben scheint (und in der Regel auch eine klare Vorstellung darüber, was richtig und falsch ist).
Die Reaktionen der Mitarbeiter müssen ernst genommen werden. Die Abwehr ist meistens auf eine Überforderung zurückzuführen. Es muss behutsam versucht werden, der Sache auf den Grund zu gehen. Dabei bietet es sich an, an den fachlichen Standards und Vorstellungen anzusetzen, die oft unausgesprochen bleiben. Beispielsweise können türkische und deutsche Erzieherinnen im Kindergarten sehr unterschiedliche Vorstellungen von ihrer professionellen Rolle haben.
Bei der Leitung zeigt sich Ähnliches: Es wird die Befürchtung geäußert, die deutsche Kundschaft zu verlieren, falls man sich zu sehr den Migrantinnen und Migranten zuwendet. Solche Bedenken werden meist im Vorfeld eines Öffnungsprozesses vorgebracht und behindern den Start. Dahinter steckt oft mangelnde Sicherheit – vor allem in der öffentlichen Auseinandersetzung. Gerade wenn man sich ,,Ausländern" zuwendet, ist eine politische Konfrontation wahrscheinlich. Nachbarn, Heimbewohner, Mitarbeiter, Gremien können kritische Anfragen, Neid und Missgunst äußern. Es ist dann eine der wichtigsten Funktionen der Leitung, den Öffnungsprozess nach innen und nach außen abzusichern. Hierfür muss sie ausreichend vorbereitet sein - das ist eine der Kernaufgaben externer Berater!
Die interkulturelle Öffnung wird manchmal in Widerspruch zu Qualitätssicherungsverfahren gesetzt. Viele Prozesse der Qualitätssicherung zielen in der Praxis auf Vereinheitlichung der Abläufe in einer Einrichtung ab, während die interkulturelle Öffnung den Blick auf den Einzelfall, also eine konsequente Individualisierung fordert. Das verlangsamt Prozesse und kann sie verteuern. Dabei böte gerade das Qualitätsmanagement hervorragende Ansätze und Verfahren, um die Bedürfnisse von Migrantinnen und Migranten in den Blick zu bekommen und die betrieblichen Abläufe darauf abzustimmen. (3)
Bei der Präsentation eines interkulturellen Fortbildungskonzepts für Beschäftigte der Stuttgarter Stadtverwaltung wurde kritisch-polemisch gefragt, ob denn jetzt alle zu den reaktionären islamischen Sitten bekehrt werden sollten. Damit äußerten sich Widerstände auf einer Ebene, auf der ihnen schwer zu begegnen ist. Es ist entscheidend, dass diejenigen, die den Öffnungsprozess initiieren und voranbringen wollen, gerade in solchen kritischen Situationen dazu stehen und das Vorhaben auch öffentlich vertreten und verteidigen. Geschieht dies nicht, ist der Prozess nachhaltig beeinträchtigt.
Eigene Interessen sind ein schwergewichtiger Faktor für die interkulturelle Öffnung. Deshalb lohnt es sich bei Widerständen stets zu untersuchen, wer subjektiv von der interkulturellen Öffnung einer Einrichtung profitiert und wer mit Nachteilen rechnet. Es ist dabei unerheblich, ob diese Erwartungen realistisch oder gerechtfertigt sind. Verantwortung für den Öffnungsprozess werden in aller Regel nur die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter übernehmen, deren Spielräume sich in ihrem eigenen Verständnis vergrößern, deren fachliche Ansprüche eher eingelöst oder deren persönliche Interessen in anderer Weise angesprochen werden.
Ein Blick in spieltheoretische Modelle macht deutlich, warum Veränderung so schwierig und so wenig voraussehbar ist: Jeder Einzelne handelt nach seinen eigenen Regeln, verfolgt seine eigene Strategie, um die eigene Position zu sichern und Freiräume auszubauen. Gerade die interkulturelle Öffnung ist dazu geeignet, die bestehende Hierarchie in Frage zu stellen, denn neue Faktoren spielen plötzlich für die Einschätzung der Qualifikation von Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern eine Rolle: Sprachkenntnisse, Migrationserfahrung, interkulturelle Kompetenz usw. Die interkulturelle Öffnung kann einige Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen stärken und andere schwächen.
Die interkulturelle Öffnung scheint die bisherige Praxis zu entwerten. War das denn alles nicht richtig, was wir bisher getan haben, fragen Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter. Oder sie stöhnen darüber, dass sie ,,das jetzt auch noch" machen müssen, wo sie doch ohnehin schon nicht fertig werden. Auch diese Wahrnehmungen lösen Widerstände aus. Sie deuten darauf hin, dass behutsam gesteuert werden sollte und dass die bestehende Praxis mit ihren Stärken gewürdigt werden muss. Die Spielräume für die Einzelnen sind meist gering, und entsprechend gering ist auch die Experimentierfreude. Eine Ursache für die Zähigkeit von Öffnungsprozessen ist darin zu sehen, dass gerade ,,das Interkulturelle" noch schwer zu bestimmen ist und viele Fragen nur vorläufig beantwortet werden können.
Widerstände bei dem Versuch, eine interkulturelle Öffnung zu initiieren, zu begleiten oder voranzutreiben, sind auf allen Ebenen zu spüren. Sie müssen identifiziert, gewürdigt und analysiert werden. Oftmals entwickelt sich Widerstand oder entzünden sich Konflikte an einer Stelle, wo wir es erstens nicht erwartet haben und wo sie zweitens nicht ihre Ursache haben. Gerade weil Persönliches eine so große Rolle spielt, ist es schwer, direkt und offen darüber zu sprechen. Andere Dinge werden vorgeschoben. Dies geschieht allerdings meistens nicht bewusst und schon gar nicht böswillig. Widerstände und ihre Ursachen sind ernst zu nehmen.
Wer in interkulturellen Öffnungsprozessen beratend oder begleitend tätig ist, muss seine ,,Verkaufsstrategie" an die Bedürfnisse der ,,Kunden" anpassen. Das Angebot muss die Organisations- und Kommunikationskultur der Einrichtung berücksichtigen. Die Erfahrung zeigt, dass sonst Unterstützung und Rat nicht angenommen werden kann, auch nicht hilfreich ist. Diese Erkenntnis kann bedeuten, dass Fortschritte kleiner ausfallen als gewünscht. Wird die bisherige Einrichtungskultur jedoch nicht gewürdigt, werden Widerstände ausgelöst.
Der Weg zu strukturellen Veränderungen führt über Personen. Auch dies ist keine neue Erkenntnis, aber sie ist neu im Kontext interkultureller Öffnungsprozesse zu beherzigen. Denn gerade hier ist es schwierig, Personen für die notwendig erachteten Veränderungen zu gewinnen. Ein gelingender Prozess braucht Akteure in der Organisation, die in den entstehenden und oft unvermeidbaren Konflikten vermitteln.
Um dies zu erreichen, muss der praktische Nutzen der Veränderungen erkennbar sein. Dieser kann zum einen in pragmatischen Alltagshilfen bestehen (z.B. Unterstützung bei der Vorbereitung eines Muslims auf den Tod, Hilfe zum Verstehen der Beschwerden einer Migrantin in einer Beratungssituation) und zum anderen darin, dass die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter besser ihren eigenen beruflichen Ansprüchen gerecht werden.
Wer eine Organisation, eine Einrichtung interkulturell öffnen will, sollte sich nicht auf einen bestimmten Weg festlegen – Flexibilität ist das Gebot der Stunde! Wenn ein Training mit einer Mitarbeitergruppe nicht weiterführt, kann vielleicht eine arbeitsbereichsübergreifende Arbeitsgruppe zu einem Einzelthema sinnvoll sein. Ein interessant gestalteter Sprachkurs, bei dem man auch etwas für den eigenen Urlaub lernt, kann ein wertvoller Zwischenschritt bei der Gewinnung von Multiplikatoren sein.
Oft gelingt es den Beteiligten nicht, die richtigen Fragen zu stellen, weil sie zu sehr involviert sind und die nötige Distanz zum Thema nur schwer herstellen können. Das ist die Chance für externe Beratung und Unterstützung. Allerdings gilt es angesichts der geschilderten Probleme besonders feinfühlig zu sein und sich erst selbst die Frage zu stellen, wie man denn die richtigen Fragen an den Mann und die Frau bringt. Nicht selten besteht das Problem in falschen Alternativen, die zu entschlüsseln viel Sachkenntnis verlangt. Gangbare Wege zeichnen sich für Außenstehende oft leichter ab. Eine "Checkliste zur interkulturellen Öffnung" (4) ist hilfreich, es muss aber vor ihrem Einsatz gefragt werden, in welchen Dosen sie verabreicht werden kann, um nicht gegenteilige Resultate zu produzieren.
Interkulturelle Öffnung ist stets Organisationsentwicklung. Wer mit der interkulturellen Öffnung in einer Einrichtung betraut wird, bekommt aber damit noch längst kein Mandat für allgemeine Veränderungen der Organisation, auch wenn sie sich konsequent aus dem Prozess ergeben sollten. Defizite im Interkulturellen verweisen allerdings stets auf Defizite im Allgemeinen. Projekte sollten sich deshalb nicht entmutigen lassen, wenn der große Wurf nicht gleich gelingt.
Es ist wie bei einer Bergwanderung. Der Weg steigt nicht stetig an, es geht zwischendurch auch mal abwärts. Der Untergrund wechselt, ist mal bequem und mal fast nicht begehbar. Und es tauchen unvorhersehbare Hindernisse auf. Man braucht Zeit, auch für Raststationen - und man muss sich dann erneut anstrengen. Das Ziel darf dabei nicht aus dem Blick geraten.
Das Zustandekommen dieses Artikels wäre nicht möglich gewesen ohne die kritischen Anregungen von vielen anderen. Mein Dank gilt insbesondere Ingrid Geiger, Sabine Handschuck, Annita Kalpaka, Andrea Nispel sowie dem "Arbeitskreis interkulturelles Lernen" beim Diakonischen Werk Württemberg.
(1) Staatsministerium Baden-Württemberg: Solidarität und Selbstverantwortung, Stuttgart 1999, S. 51.
(2) So beispielsweise in den ,,Empfehlungen zur interkulturellen Öffnung sozialer Dienste", hg. von der Beauftragten für die Belange der Ausländer, Bonn 1995.
(3) Vgl. Wolfgang Hinz-Rommel: Interkulturelle Kompetenz und Qualität. Zwei Dimensionen von Professionalität in der sozialen Arbeit. In: Migration und Soziale Arbeit, Heft 3 + 4/1996, S. 20-25.
(4) ,,Interkultureller Selbsttest" Checkliste für die berufliche und ehrenamtliche Praxis sozialer Arbeit, hg. vom Diakonischen Werk Württemberg, Stuttgart 1994.